코로나19가 우리의 삶을 바꾸어 놓은지도 6개월이 넘었습니다. 모두의 삶을 뒤엎고, 산업을 영구적으로 변화시켰으며, ‘무엇이 애자일한 회사를 만드는가’에 대한 정의도 바꾸어놓았습니다.
코로나19는 또한 팀 문화의 뒤처져 있는 부분을 부각시키기도 합니다.
성공한 것’처럼’ 보일 수도 있습니다
몇 달 전에 내부적으로 개발되고 승인된 이니셔티브를 실행하면서 자신의 팀이 디지털적으로 앞서나가고, 대응을 잘 하고 있다고 느낄 수도 있습니다.
그러나 실제 테스트를 통해 제품이 외부 환경에 부합한지를 알아봐야 하며, 팀도 그에 따라 조정해야 합니다.
1918년 스페인 독감 동안 사람들이 집에 머무르기만 했을 때, 사람들은 전화기가 대체할 수 없는 가치를 지닐 것이라고 믿었습니다. 하지만 전화 교환원들도 사람인지라 당연히 독감에 노출되었고, 대부분 일을 할 수 없었습니다. 전화 교환원이 줄어들면서 전화 회사들은 불필요한 전화 통화를 자제해 달라고 국민에게 간청했습니다. 그리고 2년 후 자동 전화기가 개발되었습니다.
업계에서는 이런 사건을 예상할 수 없는 것으로 간주하지만, 올바른 팀 문화와 구조를 가지고 있다면 갑작스러운 변화를 조정, 테스트하는 기회로 활용할 수 있습니다. 역사상 가장 영향력 있는 디지털 전환의 일부는 만들어놓은 제품 같은 것보다는 팀의 대응 방식과 더 많은 관련이 있었습니다.
예상치 못한 상황에 대비하여 팀을 구성했습니다.
애자일을 염두에 두고 팀을 구성할 때는 팀의 감지 능력과 신속한 대응 능력을 활용할 수 있는 올바른 구조와 문화가 마련되어야 합니다. 시장, 고객의 활동, 소비자의 요구 등의 변화를 감지할 때 신속하게 대응할 수 있는 도구를 사용하는 것은 강력한 경쟁 우위가 될 수 있습니다.
먼데이닷컴에서는 성장과 확산에 있어 스타트업의 사고방식을 유지하는 것이 핵심 우선순위입니다. 이를 유지하기 위한 가장 중요한 부분 중 하나는 변화하는 우선순위 또는 예상치 못한 이벤트에 신속하게 대응할 수 있는 능력입니다.
팀을 구성하는 과정에서 리더들이 계획되지 않은 상황을 처리할 수 있도록 돕기 위해 따라야 할 두 가지 핵심 원칙이 있다는 것을 알게 되었습니다.
1. 팀이 자율적인 결정을 내릴 수 있도록 합니다.
민첩한 대응의 가장 중요한 요소 중 하나는 속도이며, 속도를 늦추는 가장 큰 요소는 계층 구조입니다.
이는 많은 매니저들이 알고 있던 소식입니다. 그들은 “똑똑한 사람들을 고용해놓고 그들에게 이래라저래라 하는 것은 말이 되지 않는다.”라고 쓰인 포스터를 사무실 주변에 걸어뒀을지도 모릅니다. 하지만 이러한 철학을 구현한 것은 대부분의 회사들이 꼼짝 못 하게 되는 부분입니다. 팀장에게 자율적인 거부권을 주는 것은 큰 위험으로 느껴질 수 있지만, 그것은 먼 장래에 이익으로 돌아올 수 있습니다.
그럼 신뢰가 잘못된 방향으로 가지 않도록 하는 가장 좋은 방법은 무엇일까요?
모든 사람을 하나의 목표에 맞추세요.
자율성은 방향성이 명확해야 효과가 있습니다. 그리고 갑작스러운 변화를 시도하려고 할 때, 모든 관련자들의 헌신 없이는 진정한 효과를 내기란 어렵습니다.
조직 전체의 책임을 보장합니다.
먼데이닷컴의 경우, 창립자들과 회사의 모든 리더들이 직접적인 의사소통을 통해 시간을 어디에 투자해야 하는지를 명확히 했습니다. 회사 전반의 우선순위를 정의함으로써, 코로나19에 대응한다는 공통 목표 하에 함께 모일 수 있었습니다. 이러한 목표를 달성하지 못한 이니셔티브에는 어떠한 리소스도 할당되어서는 안된다는 확신을 가지고 말이죠. 회사 전체를 하나로 묶음으로써 내부 혼란과 이해 상충을 줄이고 변화에 필요한 자원을 할애했습니다.
애자일한 사고방식을 개발합니다.
맥킨지 앤 컴퍼니의 조사에 따르면 “성공하기 위한 가장 중요한 요인은 기업 전략에 혁신이 어느 정도 포함되어 있는지, “리더가 어느 정도의 혁신을 지지하고 관여하는지”라고 합니다. 즉, 혁신 부서가 필요한 것이 아니라, 스스로의 판단에 따라 관리자를 신뢰하는 혁신적인 사고방식이 필요합니다.
팀을 믿으세요.
리더가 자율적인 결정을 내릴 수 있도록 하려면 단일 임무에 대한 집중도 향상, 항상 노력하고 있는 “북극성 매트릭스” 및 KPI와 같은 광범위한 목표에 대한 명확성이 필요합니다. 위기 상황에서도 대규모 주요 목표를 정의하고 이를 중심으로 팀을 조정할 수 있습니다.
일단 이러한 큰 목표를 달성한 후, 관리자는 자신의 판단력을 사용하여 일상적인 선택을 할 수 있습니다. 이러한 자치권이 없다면 매니저들은 문제 해결 대신 답을 찾기 위해 안간힘을 쓸 것입니다.
2. 듣고 싶은 말이 아닌 진실을 찾아보세요
분명한 목표를 중심으로 팀을 규합하고 중요한 결정을 한 후에는, 첫 번째 반응 상황이 항상 맞아떨어지지 않을 수도 있다는 사실을 받아들여야 합니다. 실제로 효과가 있는 것을 찾기 위해서는, 여러분이 해야 할 일이 마음에 들지 않더라도 상황의 현실을 받아들일 준비가 되어 있어야 합니다.
진실을 알아내기 위해서는 다음과 같은 조치를 취해야 합니다:
수신한 결과를 수락할 준비를 합니다.
수많은 테스트를 수행하고 중요한 리소스를 투자한 후에는 그 결과를 확인하기 어려울 수 있습니다. 만약 여러분의 초기 반응이 여러분이 기대했던 대로 반향을 일으키지 않는다면, 그것은 실패가 아니라 더 깊이 파고들어 다시 시도하라는 요구입니다. 고객이 원하는 말을 하지 않더라도 테스트 기반 데이터는 고객의 요구에 대한 인사이트를 제공할 것입니다.
플랜 Q를 가지세요.
플랜 A와 플랜 B는 필수 사항이지만, 원하는 시장이 무엇인지 찾으려면 탐색에서 가능한 모든 변수를 테스트 및 재테스트할 준비가 되어 있어야 합니다.
저희에게 있어 플랜 A는 이와 약간 비슷해 보였습니다. 원격 근무에 대해 명확한 목표를 가지고, 즉각적으로 중요한 리소스를 투자하여 신속하게 대응하기 시작했습니다. 각 팀은 코로나19 상황에서 역할을 어떻게 수행할 수 있는지 결정하였습니다. 즉, 역할을 정의하고 책임을 할당하고 작업을 진행했습니다.
우리는 창의적인 이니셔티브를 중심으로 모여, 어려운 시기에 사용자에게 제공할 수 있는 가치에 대해 토론하고, 메시징, 마케팅 채널 믹스, 제품 로드맵, 영업 접근 방식에서 급진적인 변화를 일으켰으며, 거의 모든 것에 대한 새로운 AB 테스트를 수립했습니다.
또한 원격 작업 및 재택근무를 지원하는 유용한 템플릿 뱅크를 만들었습니다(여기서 많은 템플릿을 찾을 수 있습니다). 예를 들어, 이 템플릿은 집에서 작업하는 동안 효율적인 작업 계획을 작성하는 데 도움이 됩니다.
데이터를 따르세요.
우리의 급진적인 변화는 우리가 기대했던 결과를 그대로 가져오지 못했습니다. 고객들은 우리의 노력에 대해 감사하며, 우리가 제공한 지원과 그들을 돕기 위해 만든 콘텐츠를 인정했습니다. 하지만 결국, 전례 없는 환경에도 불구하고, 기업은 투명성의 결여, 정의되지 않은 책임감 등 오래된 고통에 직면해 있었습니다. 다만, 원격근무 환경에 의해 강조되었을 뿐입니다.
우리의 메시지는 바뀌어야 했습니다. 하지만 극단적인 방법은 아니었습니다. 여러 팀에서 여러 가지 테스트를 수행함으로써 데이터 기반 의사 결정을 내리고 이전 메시지와 학습한 내용을 신속하게 통합하여 가장 많은 노력을 기울인 곳이 아니라 효과적인 작업에 리소스를 집중할 수 있었습니다. 20개의 재택근무 애플리케이션 출시, 전체 제품 로드맵의 변경, HR 프로세스 확장 등 모든 팀의 적응성과 대응력은 놀라울 정도로 향상되었습니다.
코로나 후 위기 논리를 적용합니다.
전 세계적으로 유행하는 전염병은 항상 더 작은 규모로 일어나기 마련입니다. 고객들의 요구와 기대는 끊임없이 변화하고 있으며, 그다음 큰일을 예상하는 사람은 아무도 없을 것으로 예상됩니다. 그러나 기업은 리더에게 권한을 부여하고 예상치 못한 상황에 적응할 수 있는 기업 문화와 구조를 구현하는 데 적극적인 역할을 수행할 수 있습니다. 따라서 직원들은 어떤 일이 일어나도 신속하게 대응하고 창의성과 유연성을 발휘할 수 있습니다.
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